近年、全国でIRに関する部署を設置する大学数は年々増え続けている。しかし、IR部署の位置づけや業務内容は多様であり、なかには部署を作ることが目的化しているような例も見受けられる。本来IRとはどのような機能を果たす部署なのか。そして、本来期待される機能と現実とのギャップはどのように解消されるのか。山形大学教授で大学IRの専門家である浅野 茂氏にお話を伺った。3編に分けてお伝えしたい。本稿は後編である。

IRありきの大学経営においてIR部署はどうあるべきか

　では、「意思決定を支援する」ためのIRと現状のギャップは何か。教学マネジメントの文脈でIRが強調されていることからして、IRによって支援されるべき意思決定とは、カリキュラムマネジメントや教育改革についての意思決定を指すのだろうか。

　浅野氏は、IR自体を部分解釈する違和感に触れながらも、「アメリカのIRと日本の教学IRは考え方が似ています」と述べる。学生を受け入れて教育をし、社会に送り出すことに資する情報、課題に即した戦略を考えるための基盤としてのアメリカ型IRは、日本で言うところの学修成果の可視化文脈に類似しているように見える。

　注意しないといけないのは、IRの業務は徹底した分析をもとにした情報提供であって、意思決定ではないということだ。IRという概念に対する期待が大きすぎた時期は、IRに意思決定まで期待するような向きもあった。しかし、それではその決定が間違った場合の責任の所在がIRになってしまう。そうなれば、自分で自分の首を絞めないように、クリティカルな方策を示すことが難しくなってしまう。まして日本では、若手の教員が任期付きでIRをこなすことが大変多かった。そうなると、自分のキャリアに影響するので、責任者に異論をとなえるような提言はできない。「あくまで、IRの情報をもとに意思決定者が決定するという構図を崩すべきではない」と浅野氏は話す。

　学内情報に通じ、あるべき目的に従って情報を分析するという役割を活かすも殺すも意思決定者次第。意思決定者のIRに対するリテラシーと企画はセットであると言えるだろう。IRを専門職化していって、アメリカのように安定的に業務遂行できる状態にしていくに当たって、この観点は重要だ。これは企業のデジタル化における経営層の意識変容が圧倒的に不足していることを指摘した経済産業省「DXレポート」と同じ状況である。我々はつい、新しいものを今の枠組みでどう落とし込むか　と考えがちだが、それでは済まない概念であることに留意が必要だ。トランスフォームせずに今の組織の中に位置づけようとするのは無理がある。

　つまり、デジタルありき、IRありきの社会にあって、大学組織をどう刷新すべきか、という話なのである。

IRにおける重要スキル：問いを解釈する能力とコミュニケーション力

　別の問題もある。「経営学の世界では、経営は十年にしてならず、と言います。片や国立大学の学長の任期は長くて6年。つまり、経営者として組織を動かせるような制度になっていません。非常に権力志向の学長の場合は短期政権である方が望ましいケースもありますが、オーソドックスに考えると6年は短すぎる。民間企業の場合は大きな判断を下す経営者に必要な情報が集まるようにガバナンスが組まれ、分析側の人材育成も進んでいるため、適材適所の登用が利くことが多い。そこで大きいのは、売上や事業成長度といった指標が共通認識化されていることです。教育分野では、国内外問わず、そうしたKGIやKPIが未整備であり、組織として何を根拠に経営判断を下すのかという設計が難しいという共通の課題もあります」。

　ほかにはどのような課題があるのか。

　浅野氏は図4に示す業務の流れのうち、特に「執行部の問いをIR部署がうまく解釈できず、問いに対する答えが食い違う」点を指摘する。「アメリカのIRでは、全体の労力の6割程度は執行部からのオーダーの解釈に使うと言われます。」趣旨は分かるがこのデータだとAとBしか出せないがそれで判断材料に足りるのか、本来の目的はどこにあるかといった認識すり合わせが不十分だと、せっかく苦労して出した分析も「ふーん」で終わり、IR部署としても「言われたことをやったはずなのにそれが大学の意思決定のどこにも使われていない」といった閉塞感に陥る。これは典型的な手段の目的化と言えるだろう。「まずはどういう問いなのかをきちんと理解したうえで、データ見合いで出せる内容との整合をとる等を含めた期待値調整や追加のコミュニケーションをとらないといけないのです。よさげなデータを出すだけでは、本質的なIRとは言えません」（浅野氏）。

図4　「意思決定を支援するIR」と現状のギャップ

　また、依頼する側と受ける側で認識のギャップが解消されて適切な情報提供が行われた場合でも、それが意思決定に具体的にどうつながったのかが不明確であることも多いという。「日常的に執行部付きで仕事をしていれば、どのアジェンダにどのデータが効いたのかが理解できるかもしれませんが、実際の判断につながったかどうかフィードバックをもらうスキームがないところのほうが圧倒的に多数でしょう。自分の仕事が目的に寄与できたのかどうかが分からないというのが、IR部署のフラストレーションになっていくという話はよく聞きます」。

データの解釈をステークホルダーとコミュニケーションすることで価値として創出する

　ここでも山形大学のケースを参照したい。山形大学では学修達成度の直接評価を目的として、2017年に全学で「基盤力テスト」を導入した。卒業までに3回（入学後、1年次修了後、3年次）受験し、全学DPの到達度測定に活用している。テストは、自律的に課題に取り組む専門力を測定する「学問基盤力テスト」、社会でリーダーシップを発揮する人間力を測定する「実践地域基盤力テスト」、実践的な英語で多様性に挑戦する国際力を測定する「国際基盤力テスト」の3種類ある。

　このうち1年次に実施する「学問基盤力テスト」では、基盤教育改革を行った科目について、OIREと基盤力テスト開発メンバーがその教育成果の向上について検証した。その結果、改革の成果が一定以上見られる状況が可視化できたという。それを各部局に説明することで、「学生の質が変わった気がする」といった感覚的な検証ではなく、直接的に教育改革の成果を示すことが可能となった。浅野氏は「基本的なことですが、IR部門は単にデータをアウトプットするだけではなく、データの解釈を当事者とコミュニケーションすることで、結果として価値認識してもらうという一連の営みを、業務として認識する必要があります。目的に即して適切なデータ分析になっているのかをすり合わせつつ、分析者としては意思決定のどこに資するものとして提起するのかといった意思と合わせて、相手の視座に立った時、この分析結果がどのような意味を持つのかを常に価値として置き替えながらコミュニケーションしていくスキルやスタンスが大切です」と説明する。

IRを機能させるアメリカのガバナンス：Provost

　浅野氏はこれまでの内容に加え、IDE649号にて、アメリカにあって日本にない執行部の役回りとして、Provostの存在を指摘している。Provostはアメリカの大学ガバナンスでは学長に次ぐ地位であり、教学面での統括責任者（CAO : Chief Academic Officer）と称される。組織内の様々な問題や構成員の認識の齟齬等を解消しながら、教育プログラムをけん引していく役割を担う。学長に代わって学内業務の全てを掌握することをProvostに許容するガバナンスになっているのである。

　IR部署はProvostの下に学部・研究科等を同列の部門として配置され、Provostが意思決定に必要と考える各種情報やデータを収集して分析した結果の報告・適格認定の支援業務等を行っている（図5）。一方で学長は大学の顔として外部折衝や寄付金募集活動等の学外用務の主体として位置づけられる。「アメリカではIRディレクターが転職して他大学のProvostになるケースもあります。そのくらいIRとProvostは関係性が深く、IRはProvostに焦点を当てて活動することができる。そして、報告先が教学統括責任者だからこそ、IRのリサーチ結果や分析は学内の意思決定に明確に使われている。このあたりは、学内で研究者から学長になるケースが多い日本とは大きく異なる点だと思います」と浅野氏は話す。

図5　日米の大学におけるガバナンスの相違

日常的なIR活用を促すスキームでIRを身近に

　次に、「教学マネジメント」に資するIRが「大学経営」に資するIRになるにはどのような観点が必要だろうか。

　山形大学では、学生の志願者動向をかなり注意深く見ているという。「山形県の18歳人口の激減期に、入口段階の変化をベンチマークを含めてきちんと把握して、どこに働きかけていくのかを常に見出せるようOIREの同僚である藤原氏と常に模索している」と浅野氏はその意図を説明する。

図6　山形大学OIREによる募集分析の一例

　こうした分析による視点提供が経営の意思決定に資するかどうかは、IR/IEを機能させるガバナンスとセットである。前述の通り、そこをProvostが決定することがガバナンス上規定されているアメリカと、理事間調整で先延ばしになりがちな日本の差は大きそうだ。アメリカの制度を参考にしつつ、日本の大学制度に馴染むガバナンスが必要となる。「大学統括理事」がその役割であるとする向きもあるが、そもそも設置が認められる大学は国立大学の一部に限られるほか、意思決定に関する権限移譲までされているかはケースによる。そのため、日本の大学の場合は、IR部署が目的に即した分析を執行部に報告しても、執行部の中の誰が担当なのかが不明確であることから、せっかくの分析結果が意思決定に用いられないといったことが起こりやすい。もちろんこれはガバナンスだけの問題ではなく、前述したIR側の日常的な価値創出も含めて必要なことである。

専門人材育成課題に対応する履修証明プログラム

　IR部門の人材育成課題も大きい。山形大学OIREでは2020年より、これまで蓄積されたノウハウを結集した日本初のIRに特化した履修証明プログラム「IR担当者向け実践プログラム」も展開している。そこではIR担当者に必要な知識・スキルについて図7の通り整理され、その到達目標が示されている。現在5期目を迎え、修了生は70名ほどになっているという。「IR担当者は本来重要な職務を担う専門職なのですが、なかなかその専門性を磨く場がない。また、個々の大学における位置づけや職務内容が組織内で板挟みになったりして、孤軍奮闘することを余儀なくされる担当者も少なくない。こうした状況に寄り添うプログラムを作り、IRerのネットワーキング等も含めて貢献できれば」と浅野氏は話す。

図7　山形大学「IR担当者向け実践プログラム」で定める到達目標

参考）IR担当者向け実践プログラム（履修証明プログラム） | OIRE｜山形大学 教育推進機構 教育企画・教学マネジメント部門 (yamagata-u.ac.jp)

IRに関する現状と論点のまとめ

　以上、3回にわたり日本型IRの現状と論点を見てきた。以下に整理したい。

【前提】

• 日本型IRとアメリカ型IRは前提条件が大きく異なるため、単純比較が難しい
• 日本型IRは部分最適された個別部署で従来行ってきたPDCAのためのデータ収集・分析業務と混同されやすいが、それらとは全く異なる、全学横断的な業務を担う部署である

【現状】

• 様々な政策誘導により、IRの専門部署を設置する大学は大きく増加している一方で多様化が進み、実質化に課題を抱える大学が多い

【論点】

●環境整備の必要性
• 経営層がIRの重要性を理解する
• 学内でIR活動を行ううえで必要な体制・仕組み・情報環境等を整備する
• IR部署に必要な権限付与や横断的な活動調整のしやすい体制構築を進める
●専門人材育成の必要性
• 外部機関の活用、大学間連携等を通して教学IR事務を共同処理する、専門スタッフを協働育成する
• FD・SDの高度化において、教学IR活動を活用する（具体的な教育活動改善の活動にIR活動成果を根拠として利活用する）
●その他
• IR担当部署は、IRが日常使いされるように、多様な日常業務に伴走した価値創出を意識する必要がある
• 言葉の定義を揃える
• IRはあくまで手段であり、IR自体が目的ではないことに留意し、IEの概念を念頭に置いた目的をまず設定する

　本稿が学内でのIRの位置づけを考えるうえでの参考になれば幸いである。

文／カレッジマネジメント編集部　鹿島 梓（2023/10/10）